W badaniu poproszono handlowców, by dwukrotnie ustosunkowali się do 25 zaprezentowanych w ankiecie motywatorów. Po pierwsze - na ile dany czynnik motywuje ich do pracy. Skala ocen - od 1 do 5. Piątka oznaczała „bardzo mnie motywuje, odczuwam duże potrzeby związane z tym czynnikiem, a jeśli widzę szansę zaspokojenia tej potrzeby, daję z siebie wszystko". Jedynka – „słabo mnie motywuje, gdyby motywować mnie tylko tym czynnikiem, niewiele się osiągnie".

Dobra atmosfera w miejscu pracy
Analogicznie było z drugim pytaniem. Dotyczyło ono tego, jak badani oceniają system motywacyjny swojej firmy - czy istnieje i jak jest stosowany w praktyce. Piątka oznacza „ten czynnik występuje u mnie w firmie w znacznym stopniu, do tego czynnika przykłada się dużo uwagi i wysiłku". Jedynka – „o tym czynniku u mnie w firmie nikt nie pamięta, nikt nie stara się mnie motywować w ten sposób". Wyniki obrazuje kolumna „czy występuje u mnie w firmie". „Zaspokojenie potrzeby" to obliczona statystycznymi metodami i skorygowana o odpowiednie współczynniki dysproporcja pomiędzy tym, jak chcieliby być motywowani handlowcy, a jak motywują ich menedżerowie. Im mniejsza liczba - tym większe niezadowolenie badanych, im większa - tym bardziej czują, że dana potrzeba jest zaspokajana. Jak widać, dla polskich handlowców najbardziej liczy się dobra atmosfera w miejscu pracy oraz docenianie ich zaangażowania i sukcesów. Niemal tak samo istotne są: pewność zatrudnienia, jasno określone cele i zadania, możliwość podnoszenia kwalifikacji. Dwa najskuteczniej motywujące polskich handlowców czynniki wymagają jedynie życzliwości i dobrego nastawienia ich przełożonych! Partnerskie traktowanie i dostrzeganie zaangażowania handlowców nie wymaga żadnego wysiłku, należy o nich tylko pamiętać. Dobry szef zespołu handlowego może zaspokoić wszystkie pięć najważniejszych potrzeb swoich podopiecznych nie wydając niemal złotówki ze swojego budżetu. Jedyny czynnik spośród pięciu najistotniejszych, który jest zależny nie tylko od bezpośredniego przełożonego, to zapewnienie poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, Oczywiście, nawet wtedy, gdy nie jest ono pewne, odpowiednia postawa szefa ma ogromny wpływ na uspokojenie obaw handlowców.

Awans ważny dla handlowca
Niemal bez znaczenia dla handlowców jest „dowartościowywanie" poprzez dopuszczanie ich do udziału w naradach oraz posiedzeniach zarządu. Może więc nie należy wzywać sprzedawców zbyt często do centrali. Niektórzy przedstawiciele rzeczywiście skarżyli się nam, że tak często biorą udział w zebraniach, że nie mają dość czasu, żeby zająć się spokojnie realizowaniem planu sprzedaży. Handlowcy w badanej grupie nie sądzą, żeby rozmowy z szefem o ich prywatnych sprawach miały dla nich duże znaczenie. To zaskakująca obserwacja. Być może przedstawiciele handlowi są osobami jeszcze bardziej zadaniowymi, niż się nam wydawało. Okazuje się, że przełożeni dosyć dobrze znają potrzeby swoich podwładnych. Kładą oni szczególny nacisk na zaspokajanie czterech spośród pięciu potrzeb, które były wskazywane jako najważniejsze. Jedyne, o czym zapominają szefowie, to docenianie zaangażowania i wysiłków swoich pracowników. Warto to podkreślić, bo szczera pochwala jest jednym z najprzyjemniejszych i najłatwiej dostępnych bodźców, który dodaje skrzydeł handlowcom. Ci rzeczywiście odczuwają jej niedostatek - dysproporcja w stosowaniu tej metody znalazła się na czwartym miejscu najmniej zaspokajanych potrzeb. Najwięcej rozczarowań sprawia wytyczanie ścieżek kariery oraz rozszerzanie kompetencji - tych czynników motywacyjnych najbardziej brakuje polskim handlowcom. Rzeczywiście, w praktyce wielu szefów nie dba o zaplanowanie ich przyszłości lub nie ma takich możliwości. Niewielu znamy sprzedawców, którzy planują wykonywać ten zawód przez cale życie. Większość z nich snuje marzenia o awansach i chętnie bierze na siebie te dodatkowe zadania, które podnoszą ich umiejętności i wartość na rynku pracy. Warto o tym pamiętać. Wprawdzie nie można awansować wszystkich przedstawicieli handlowych, ale każdemu można delegować nowe obowiązki. Spełnią one swoją funkcję motywacyjną, jeżeli tylko pracownik będzie wierzył, że zdobędzie dzięki nim nowe kompetencje.

Co motywuje najlepiej i najsłabiej zarabiających?
Podczas badania ankietowani wypełniali metryczki określające szczegółowo m. in. ich zarobki, zajmowane stanowisko, wiek, płeć. Dzięki temu można wskazać zależności pomiędzy czynnikami motywacji a innymi zmiennymi. Tabela l przedstawia pięć najważniejszych motywatorów wskazanych przez dwie grupy handlowców - tych, którzy zarabiali najmniej oraz tych najlepiej wynagradzanych. Okazuje się, że zarobki nie zmieniają znacząco potrzeb przedstawicieli handlowych. Pierwsze dwa czynniki są takie same dla sprzedawców o najniższych oraz najwyższych zarobkach. Nadal liczy się dobra atmosfera i dostrzeganie ich zaangażowania. Zmiany następują dopiero na dalszych miejscach. Ci, którzy zarabiają mniej, nadal kładą nacisk na pewność zatrudnienia i własny rozwój. Te same czynniki są już nieco mniej istotne dla najlepiej uposażonych handlowców i zajmują ex aequo piąte i szóste miejsce. Dla nich ważnymi stają się inne motywatory, te które wiążą się z dużą niezależnością i zaufaniem przełożonych. Dobrze zarabiający handlowcy chcą być rozliczani z wykonanych zadań. Liczą się dla nich rezultaty własnych działań a nie metody ich osiągania. Z tego powodu oczekują też od własnych szefów precyzyjnego określania celów, które mają realizować. Handlowcy o niższych zarobkach krytykują swoich przełożonych za niedocenianie ich zaangażowania - ta potrzeba znalazła się na przedostatnim miejscu kolumny, określającej dysproporcję pomiędzy potrzebą a jej realizacją. Największą bolączką jest brak widoków na awans - czynnik „jasno wytyczona ścieżka kariery" zdystansował wszystkie inne i zebrał zdecydowanie najwięcej punktów ujemnych. Dobrze zarabiający handlowcy uważają, że ich szefowie poświęcają zbyt dużo czasu na zainteresowanie ich prywatnym życiem. Według badania, ta potrzeba jest zaspokajana w nadmiarze. Wolą, żeby przełożeni motywowali ich inaczej. Najmniej zaspokojone potrzeby w tej grupie to: rozszerzenie decyzyjności, udział w planowaniu zadań i celów, udział w naradach zarządu i grupach opiniujących. Ta grupa to elita sprzedawców. Nie obawiają się o swoje umiejętności i szansę zatrudnienia, znają swoją wartość. Potrzebują czegoś innego, o czym przełożeni zapominają. Dla nich ważnym jest potwierdzenie przez przełożonych ich własnej dobrej opinii o sobie. Skoro wyniki sprzedaży pokazują, że są skuteczni, szukają tego potwierdzenia w oczach szefów. Chcą współuczestniczyć w określaniu strategii firmy i móc decydować nie tylko o swojej codziennej pracy. To ważny wniosek z badania. Okazuje się, że można zatrzymać w firmie tych najlepszych, najlepiej zarabiających, bez wydawania kolejnych pieniędzy. Wystarczy zaprosić ich do współdecydowaniu o firmie, do uczestniczenia w kierowaniu nią. Choć hierarchia potrzeb Masłowa jest krytykowana od dawna, widać, że realizowanie wyższych potrzeb jest bardzo ważne dla tych, którzy mają dawno zaspokojone potrzeby niższego rzędu.

Czy szefowie handlowców różnią się od nich samych?
Obok handlowców, badaniem objęto także ich przełożonych niższego i wyższego szczebla. Co ciekawe, ich odpowiedzi były podobne do opinii handlowców, którymi kierują. Potrzeby szefów sprzedaży są szczególnie bliskie tym, na które wskazywali najlepiej zarabiający sprzedawcy (tabela 2). Dobra atmosfera i docenianie zaangażowania to nadal najważniejsze czynniki motywacyjne. Okazuje się, że przełożeni także potrzebują, żeby ktoś zauważył i podkreślił ich wysiłki. Kierownicy zespołów handlowych jako najlepiej zaspokojoną potrzebę wskazali na „spotkania i wyjazdy integracyjne". Dla dyrektorów były to „możliwość przekazywania wiedzy innym" oraz „zmienność bodźców motywacyjnych". Dla obu grup te potrzeby były realizowane znacznie powyżej ich oczekiwań. Obie grupy przełożonych miały identyczną bolączkę - uskarżali się na zbyt małą decyzyjność. Uważali, że mają zbyt mało uprawnień do kierowania handlowcami i firmą. Tak więc szefowie szefów powinni pamiętać, żeby obdarzyć ich większym zaufaniem i prawem do realizowania własnych pomysłów. Dyrektorzy handlowi, z wysokości zajmowanego przez nich wyższego szczebla zarządzania, wskazali na jeszcze jeden problem. Chcieliby być zwolnieni z niektórych niemiłych i uciążliwych obowiązków (to najsłabiej zaspokojona potrzeba w grupie dyrektorów sprzedaży). Tylko, czy znajdzie się ktoś, kto weźmie na siebie te przykre obowiązki? A może dyrektorzy sprzedaży powinni sami zadbać o siebie i zacząć więcej delegować podwładnym? Przecież, jak pokazuje badanie, ich podopieczni z przyjemnością wezmą więcej na swoje barki. Według wyników badania, właśnie tego potrzebują. Chętnie zrobią więcej, jeśli szef ich przekona, że nowe zadania mają sens i nie zapomni potem pochwalić.

„Polska Mapa Motywacji" to największe rodzime badanie dotyczące motywacji pozamaterialnej. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani pochodzili z 61 przedsiębiorstw. Badanie można więc uznać za reprezentatywne. Autorzy są partnerami i trenerami w firmie szkoleniowej Training Partners. Specjalizują się w szkoleniach handlowych i z zakresu zarządzania sprzedażą. Wcześniej byli menedżerami sprzedaży w firmach farmaceutycznych, wydawniczych, produkcyjnych i energetycznych; sprzedaz@trenerzy.pl